この記事は、日経クロストレンドでの記事を転載しています。

「意志ある踊り場を迎えるということだ」――。セブン＆アイ・ホールディングスの井阪隆一社長は4月4日の決算会見でこう繰り返した。新規に出店することで成長してきたセブン＆アイ。同社が量の経営から質の経営へと大きく戦略を転換する。支えるのは、省人化などを進めるデジタル技術の導入だ。

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決算会見に先立って急きょセットされた社長交代の記者会見。傘下のセブン―イレブン・ジャパン社長の古屋一樹氏が代表権のない会長となり、副社長の永松文彦氏が8日付で社長となると発表した。

　交代の背景には、セブンイレブンの社内外で起こっていた情報の滞留がある。「意思疎通、コミュニケーションが目詰まりを起こしていた」。経営のバトンを受け取る永松氏が最近の社内の雰囲気をこう分析すれば、隣で聞いていた井阪氏もこれに深くうなずいた。

　24時間営業を勝手にやめてしまうトラブルや労働基準監督署とのやりとりなど、フランチャイズチェーン（FC）加盟店の様子が経営の肌感覚としてまったく伝わってこない。グループ売り上げ7兆円弱の巨艦を仕切る井阪氏は危機感をつのらせていた。中でも加盟店の動きは、その根幹だ。社長交代を決断したのも自然な流れだったのかもしれない。

既存店を重視する姿勢へ

社長交代会見では4つの事業構造改革のプランを発表した。

　まず、新規出店数を抑える戦略に切り替え既存店へのケアを重視する。新規出店から閉店を差し引いた2019年度（20年2月期）の国内の店舗数の伸びを150店にとどめる計画とした。これらを指して井阪氏は、意志のある踊り場と表現する。

　16年度が850店、17年度が838店、18年度が616店だったのと比べると、明らかに目減りする。設備投資額も18年度は新規出店に6割を振り分けた。が、今後は逆に6割程度を既存店へ充当する。

　肝の1つ、24時間営業については、実証実験を進めて、非24時間営業の功罪を見極める。今年3月から直営の10店舗で、4月からはFCの2店舗で、24時間営業ではない形態の実験を進める。「個別の事情を把握しながら丁寧に。拙速に24時間営業をやめるとかいった判断はしない」（井阪氏）という。

　3つ目が加盟店とのコミュニケーション機会の拡充だ。本部の役員が全国の加盟店オーナーと対話する機会を増やしていく。

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情報提供元：日経XTREND
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